サービス小国(20040216)

2004.2.16

サービス小国…

　日本は、モノ貿易では圧倒的な輸出大国である。これが、繁栄の基盤である。

　2003年から経済状況が改善された理由も、もっぱら輸出の伸びである。右図(ドル価額)⁽¹⁾
を見てわかるように、2002年から急速に伸びたのだ。
　一方、国内消費は相変わらず冷え込んだままである。

　輸出に頼らざるを得ない以上、貿易収支の巨大黒字は今後も続くことになる。

　日本は経済小国ではない。従って、巨大黒字状態を永久に続けることなど不可能である。この当たり前のことを忘れ、このままでなんとかなる、との気分が蔓延している。
　これを普通は「茹で蛙」現象と呼ぶ。

　このままでは、米国への借金を棒引きするしか手の打ちようがなくなることに気付いた時は、すでに遅し、だろう

　これを避けるには、輸出/輸入のバランスを図るしかあるまい。

　理想論としては、長期的に見て、どのセクターでも輸出入バランスが図れるように変えていくしかない。自動車だろうが、電機だろうが、輸出と輸入の両者ともに額が伸び、その差が小さい状態がベストということになる。
　現実には、まだそこまでいかないが、モノつくり産業セクターはこの方向へと歩んでいることは間違いない。

　と言うのは、簡単だが、現実には簡単ではない。
　モノつくり以外の産業セクターが競争劣位だからである。このセクターは、輸出能力を欠くのだ。従って、モノ作り産業セクターで大幅黒字を計上できなくなると、経済は破綻しかねない。従って、この方向に進むのは、理屈では正しい選択だが、現実には綱渡り的な舵取りが要求される。

　しかし、進むしかない。　その場合、最大の課題はサービス産業の振興だ。特に、国際旅行収支の赤字は、2兆8,552億円と余りに巨額であり、旅行業振興は愁眉の課題と言えよう。
　　→　「観光小国」　(2004.2.13)

　しかし、問題はここだけではない。
　他の、どのサービス産業を見ても、競争劣位ばかりなのだ。

　普通は、モノの輸出だけで食べる国とは、発展途上国をさす。生活水準が高い先進国では、必然的に様々なサービス産業が育つ筈だ。経済がグローバル化すれば、サービス輸出が始まるのは自然の成り行きである。
　ところが、日本はそうならない。サービス産業セクターの比率は先進国並に高まっているのに、輸出できる競争力を持たないものだ。

　今のままなら、日本は没落しかねまい。
　これを逃れるには、3つの方策を急ぐ必要があろう。

　第１に、ＩＴ技術活用による生産性上昇を急ぐべきだろう。

　突出してＩＴ利用を進める企業ある一方で、時代遅れのシステムを後生大事に守り続けている企業が多数存在する。ＩＴ技術の利用をできる限り避けたい企業が多いのだ。

　動かない理由ははっきりしている。大幅コスト削減できる単純業務に、大勢の高給取りが居座っているからである。規制に守られ、低コスト化競争をしてこなかった業界は特に酷い。ＩＴ化とは、こうした無駄を無くし、収益力を強化することに他ならない。これができるから、大胆な投資が図れるのである。
　(企業統合の最大のメリットは、ＩＴ投資の重複を避け、競争力が発揮できるシステム構築に進むことにあるのだが、古いシステムを温存したまま統合を図る経営方針が認められる。)

　当然ながら、低コスト化だけでは将来が無い。高収益が期待される業務には優秀な人材を投入する必要がある。これこそが、飛躍の源泉である。
　ところが、サービス産業に属するほとんどの日本企業は、そのような人材を育てようとしない。成長の鍵を握る人材の給与水準を低く抑え、優秀な人材が他社に移りやすい状況を作るとともに、外部から優秀な人を採用できない仕組みを変えようとしないことが、その姿勢を物語る。儲けを生み出す人材が枯渇しても、平然としているのだ。

　サービスセクターには、変身する気がない企業が余りに多い。
　社会の「よらば大樹の陰」意識をくすぐり、政府の援助と競争抑制策だけで生き残ろうという姑息な企業ばかり目立つ。
　このような企業にＩＴ利用を勧めても、馬の耳に念仏である。
　この状況を突破しようと動く企業を、国民が支援するしかあるまい。

　第２に、モノ作り企業のサービス業務の外部化を促進させるべきである。

　どの企業も昔からサービス業務の外部化を進めてきたが、名目だけで、グループ内で閉じたものが多い。これでは、産業全体でみれば非効率になりかねまい。
　グローバルな競争力を持つ企業は、力を持つサービス産業を自社内部に抱え込むべきでない。できる限りオープン化し、サービス業務の競争力強化に向かって、他社との統合整理を進めるべきだろう。

　さらに、直接モノ作りに係わるサービス業も起こす必要があろう。
　現実には、企業内でこのようなサービス貿易は行われているが、価額として評価されていないものが多すぎる。誰でもわかるエンジニアリング業務だけでなく、技術指導でも、妥当な価額を請求すべきである。知財で戦うつもりなら、社内であっても、技術サービス業務の価値を明確化すべきである。まずは、社内売上として計上できる体制を敷くべきである。
　そして、社外へも業務を拡大していく。技術のプロを育てている自負がある企業なら、これは難しいことではない。

　第３は、規制撤廃である。これは説明するまでもなかろう。
　(規制撤廃なくして、まともなプロフェショナル・サービスを立ちあげることは無理である。規制を活用した立ち回りに長けた人を使わざるを得ない産業が、グローバル競争に通用する人材を育てられる筈があるまい。)

　--- 参照 ---
(1) http://www.jetro.go.jp/ec/j/trade/excel/service1.xls /service2.xls /service3.xls /service4.xls

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